شش‌سيگما چيست ؟ تعریف و مفهوم 6sigma

سيگما يكي از حروف الفباي يوناني و در علم آمار از شاخصهاي مهم پراكندگي به نام انحراف معيار و در واقع مقياسي براي سنجش انحراف است ؛ سيگما بيانگر آن است كه يك فرايند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است ، لذا در واقع استعاره‌ايست براي دقت فوق‌العاده در كاهش هزينه‌هاي كيفيت . استعاره‌اي كه اهميت محاسبات دقيق در فرايند توليد و ارايه خدمات را مورد تاكيد قرار مي‌دهد . شش‌سيگما يعني رسيدن به سطحي از كيفيت توليدات و ارايه خدمات كه خطاي فرايندهاي كاري به ميزان 3.4 در يك ميليون موقعيت كاهش يابد ؛ اين در حاليست كه سطح كيفي سه‌سيگما كه طي دهه‌هاي گذشته مورد قبول بود ، اكنون به دلايل مختلف از جمله افزايش پيچيدگي و حساسيت تكنولوژي و نيز بالا رفتن انتظارات مشتريان ، سطحي قابل قبول به شمار نمي‌آيد .

شش‌سيگما يك استراتژي تحول سازماني است ؛ استراتژي تحولي شش‌سيگما ، سيستمي ‌است كه موجب توسعه و گسترش متدهاي مديريتي ، آماري و نهايتا حل مشكلات شده و به كمپاني امكان جهش و تحول را مي‌دهد . احراز كيفيت برتر و افزايش قابليت اعتماد در محصولات توليدشده و مونتاژشده نيازمند چارچوبي است كه به قابليتهاي سازمان در زمينه‌هاي مديريت ، كاربرد اطلاعات و تكنولوژي ، يكپارچگي ببخشد ؛ براي استفاده از اطلاعات ، وجود يك سري ابزارهاي آماري كه بتوان بوسيله آنها عملكرد فرايندها و توليدات را بهينه نمود ، بسيار ضروري است . در دنياي رقابتي امروز ، كيفيت خوب يك ويژگي تجملاتي نيست بلكه از ديدگاه توليدكنندگان و مصرف‌كنندگان يك نياز بنيادي است .  

صرفنظر از تعريفهاي متعدد كيفيت ، يك سري ويژگيهاي مشترك جهاني براي آن درنظر گرفته شده است كه عبارتند از : عملكرد دقيق ، حداقل تغيير و كمترين هزينه .

دانشمندان و مهندسيني كه به طور عمومي و كلي با مسائل برخورد مي‌كنند علاقمند به مورد اول ، آمارگران متمايل به مورد دوم و مديران تجاري دوستار مورد سوم مي‌باشند ؛ بديهيست فرايند و يا محصولي موفق است كه برخوردار از همه موارد فوق باشد .

... متن کامل مقاله در ادامه مطلب ...

ادامه نوشته

تاريخچه شش‌سيگما به چه زماني باز مي‌گردد ؟

نام و ايده آغازين شش‌سيگما به بيل اسميت نسبت داده مي‌شود ؛ وي که در دهه هفتاد و هشتاد ميلادي بعنوان مهندس ارشد کيفيت و قابليت اطمينان در کمپاني موتورولا به فعاليت مشغول بود اکنون پدر شش‌سيگما نام دارد . بيل اسميت با مشاهده افزايش نرخ خطا در نتيجه افزايش پيچيدگي محصولات و اضافه شدن بر تعداد قطعات آنها به ناکارآمد بودن سطح کيفيت سه‌سيگما پي برد و با تلفيق مفاهيم قابليت اطمينان و تکنيک‌هاي مهندسي کيفيت ايده آغازين شش‌سيگما را در حضور مدير عامل موتورولا باب گالوين مطرح نمود ؛ گالوين با تشخيص ژرف‌نگري بيل اسميت او را به بسط تئوري شش‌سيگما ترغيب نمود . فرايندگرايي به مجموعه برنامه شش‌سيگما در پانزده ژانويه 1987 به صورت رسمي توسط باب گالوين در موتورولا معرفي و رسيدن به سطح کيفيت شش‌سيگما به عنوان يک هدف راهبردي پنج‌ساله تعيين گرديد . در سال 1988 نيز ، دانشگاه موتورولا و آکادمي شش‌سيگما به رياست مايکل هري تاسيس گرديدند و در همان سال شرکت موتورولا موفق به دريافت جايزه ملي کيفيت مالکوم بالدريج گرديد . در خلال پياده‌سازي شش‌سيگما در موتورولا مايکل هري دريافت كه رسيدن به سطح شش‌سيگما تنها با بکارگيري تکنيک‌هايي نظير طراحي نيرومند و طراحي براي شش‌سيگما امکان‌پذير است . ‌آنچه‌ كمپاني‌ موتورولا بدان‌ پرداخت‌ را مي‌توان‌ يك‌ نوع‌ مهندسي‌ مجدد در مديريت‌ كيفيت‌ جامع‌ دانست‌ كه‌ نهايتا به‌ طرح‌ روش‌شناسي‌ شش‌سيگما منجر گرديد . ضرورتي‌ كه‌ اين‌ كمپاني‌ را به‌ سمت‌ روش‌ جديد كشانيد اين‌ بود كه‌ در فضاي‌ پيچيده‌ و بسيار رقابتي‌ كسب‌وكار ديگر نمي‌توان‌ صرفا با تفكر خطاي‌ صفر و برخي‌ راهكارهاي‌ عملياتي‌ به‌ موفقيت‌ رسيد ؛ ‌قواعد جديد بازي‌ حكم‌ مي‌كند كه‌ سازمان‌ هدف‌گيري‌ مشخص‌ و دقيقي‌ براي‌ كاهش‌ خطا با ابزارهايي‌ داشته‌ باشد كه‌ طبق‌ برنامه‌ و ساختار ، حصول‌ هدف‌ را تضمين‌ مي‌كنند و نتيجه‌ اثربخش‌ اين‌ رويكرد به‌ صورت‌ مستقيم‌ و قابل‌ اندازه‌گيري‌ به‌ ارتقا سطح‌ سازمان‌ در فضاي‌ رقابتي‌ بينجامد .

در كنار اين ، عميق شدن در تعاليم بنيادين شش‌سيگما بهره‌گيري اين روش از تلفيق نظريات مديريتي دمينگ و جوران و تکنيکهاي آماري شوهارت را نيز بوضوح آشکار مي‌نمايد  .

رويكرد شش‌سيگما به چه سمتي گام برمي‌دارد ؟

شش‌سيگما يك‌ روش‌شناسي جامع‌ بهبود اثربخش‌ سازماني‌ است‌ كه‌ در درون‌ خود از ساختار ، برنامه‌ و ابزارهاي‌ توانمند مديريت‌ كيفيت‌ برخوردار است . رويكرد شش‌سيگما كاهش‌ مشخص‌ كليه‌ خطاهاي‌ سازمان‌ و رسيدن‌ به‌ سطح‌ شش‌سيگما در خطاست . در اين‌ رابطه‌ لازم است به‌ نكات‌ ذيل‌ اشاره‌ نمود :

1- شش‌سيگما در واقع‌ معرف‌ روش‌شناسي‌ سيگماهاست . اين‌ به‌ آن‌ معناست‌ كه‌ شش‌سيگما يك‌ هدف‌ مشخص‌ است‌ كه‌ بايستي‌ از مراحل‌ و سطوح‌ قبلي‌ سيگماها بگذرد . براي‌ سازماني‌ كه‌ رويكرد فوق‌ را دنبال‌ مي‌كند ابتدا ورود به‌ حوزه‌ سيگماها و تعيين‌ وضعيت‌ موجود و سپس‌ طي‌ مراحل‌ بهبود تا رسيدن‌ نهايي‌ به‌ سطح 3.4 خطا در ميليون‌ فرصت برنامه‌ريزي‌ مي‌گردد . به‌طورمثال ، موتورولا زمانيكه‌ در سطح ‌6200 خطا در ميليون‌ فرصت قرار داشت‌ برنامه‌هاي‌ خود را براي‌ رسيدن‌ به‌ سطح‌ شش‌سيگما تدوين‌ نمود .

2- منظور از كاهش‌ خطا در سازمان‌ كاهش‌ خطا در فرايندها است. در واقع‌ محور بررسي‌ و تحليلها در شش‌سيگما فرايند است‌ و نه‌ افراد . بنابر نگرش‌ نوين‌ مديريت‌ كيفيت‌ ، سازمان‌ مجموعه‌اي‌ از فرايندهاييست‌ كه‌ هدف‌ آنها ايجاد ارزش براي‌ مشتري‌ مي‌باشد . تمركز سازمان‌ براي‌ كشاندن‌ سطح‌ خطاي‌ كل‌ به‌ سطح‌ شش‌سيگما با تمركز بر فرايندها آغاز مي‌گردد ، لذا تدوين‌ فرايندهاي‌ واقعي‌ اصلي‌ از اهميت‌ ويژه‌ برخوردار است .

... متن کامل مقاله در ادامه مطلب ...

ادامه نوشته

چه عناصري در برنامه‌هاي شش‌سيگما حضور خواهند داشت ؟

‌اگرچه‌ بسياري‌ از افراد سازمان‌ به‌‌نوعي‌ با اين‌ موضوع‌ مواجه‌ خواهند گرديد اما پروژه‌هاي‌ شش‌سيگما از افراد انتخابي‌ استفاده‌ مي‌كند . بسط‌ افراد درگير در برنامه‌هاي‌ بهبود الزاما‌ نتايج‌ مثبتي‌ را به‌ همراه‌ نخواهد داشت . نتايج‌ استقرار شش‌سيگما در سازمانها ، شش‌ گروه‌ از افراد را براي‌ درك ، آموزش ، استقرار و نتيجه‌گيري‌ پيشنهاد مي‌كند . مستندات‌ جديد علمي‌ موجود در زمينه‌ شش‌سيگما بر روي‌ اين‌ ساختار به‌ صورت‌ كلي‌ اتفاق‌نظر دارند ؛ اين‌ شش‌ گروه‌ عبارتند از :

1-   مديران ارشد (Executives) : مدير يا مديران‌ ارشدي‌ كه‌ نيروي‌ رويكرد به‌ شش‌سيگما را در سازمان‌ جاري‌ مي‌كنند و نسبت‌ به‌ اجراي‌ آن‌ متعهد و پاسخگو هستند .

2-    قهرمانان (Champions) : افرادي‌ كه‌ وظيفه‌ تهييج‌ و معرفي‌ فلسفي‌-فرهنگي‌ شش‌سيگما را بر عهده‌ دارند و راهبران‌ فكري‌ و روحي‌ ايجاد و بسط‌ اين‌ روش‌شناسي‌ هستند.

3-   استادان‌ كمربند مشكي‌ (Master Black Belts) : افرادي‌ كه‌ پروژه‌هاي‌ جامع‌ شش‌سيگما را مديريت‌ و هدايت‌ مي‌كنند .

4-   كمربند مشكي‌ها (Black Belts) : افرادي‌ كه‌ مديريت‌ اجراي‌ پروژه‌هاي‌ شش‌سيگما را به‌ عهده‌ داشته‌ و برنامه‌هاي‌ آموزشي‌ معرفي‌ رويكرد و ابزارهاي‌ آن‌ را تدوين‌ و اجرا مي‌كنند .

5-   كمربند سبزها  (Green Belts): افرادي‌ كه‌ هدايت‌ اجزاء پروژه‌هاي‌ شش‌سيگما و استفاده‌ از ابزارهاي‌ اصلي‌ بهبود بر‌ عهده‌ آنهاست .

6-   تيم‌ اجرايي  (Team Members): افرادي‌ كه‌ برنامه‌هاي‌ مشخص‌ تعريف‌‌شده‌ بهبود را به‌ صورت‌ عملياتي‌ اجرا يا نظارت‌ بر اجرا مي‌كنند .

‌تقسيم‌بندي‌ فوق‌ يك‌ ايده‌ و الگوي‌ كلي‌ است‌ كه‌ نشان‌ مي‌دهد شش‌ گروه‌ مشخص‌ از افراد در يك‌ طيف‌ پيوسته‌ جنبه‌هاي‌ مختلف‌ شش‌سيگما را مورد توجه‌ قرار مي‌دهند .

نقش قهرمانان هدايت استراتژي كسب‌وكار ، حمايت و راهنمايي است . وظيفه كمربند مشكي‌ها پياده‌سازي ، هدايت و نتيجه‌گيري از پروژه تيمهاي شش‌سيگما است . نقش كمربند سبزها هم اين است كه با بكارگيري مهارتهاي فني خود در شش‌سيگما در مورد موضوعات روز درون سازماني با تيم همكاري كنند و اين فرصتي براي بهبود است .

جلسات تعاملي ، در طول چندين هفته برگزار مي شود . كمربند سبزها كساني هستند كه جلسه را با موفقيت گذرانده و براي بكارگيري ابزارهاي بهبود و توسعه آموزش ديده‌اند . پس از سپري شدن نخستين هفته ، پروژه‌ها انتخاب شده و آموزش‌ديدگان موظف به بكارگيري و اجراي مباحثي مي‌شوند كه در طول دوره آموخته‌اند . پس از پايان هر برنامه نيز نتايجي را كه از اين جلسات گرفته‌اند را ارائه مي‌دهند ؛ كسانيكه اين جلسات را با موفقيت پشت‌سر گذاشته و پروژه‌ها را به‌درستي اجرا ‌كنند ، گواهينامه كمربند مشكي دريافت مي‌كنند . اين افراد مسئول اجراي شش‌سيگما در واحد كسب‌وكار خود شده و تيمهاي مذكور را هدايت و رهبري مي‌كنند و علاوه بر آن مديران را نيز در جهت اولويت دادن به امور ، برنامه‌ريزي و اجراي پروژه‌ها ، حمايت و هدايت مي‌نمايند . از ديگر وظايف اين گروه بكارگيري ، آموزش و توزيع ابزارها و متدهاي لازم براي كمربند سبزها و اعضاي تيم مي‌باشد . تنها تعدادي از اين افراد به سومين سطح كه بالاترين لايه نيز مي‌باشد راه پيدا كرده و اصطلاحا استاد كمربند مشكي مي‌شوند ؛ البته قبل از دريافت گواهينامه مذكور موظف به هدايت چندين تيم و پروژه مي‌گردند . استادان كمربند مشكي‌ها در واقع كارشناس اجراي شش‌سيگما و تئوري آن مي باشند و بايد فرايندها را آموزش دهند ؛ اين افراد متخصصين كيفيت در روش‌شناسي و بكارگيري ابزار بهبود در همه سطوح سازمان مي‌باشند ؛ ضمنا فرايند يكپارچه‌سازي شش‌سيگما با استراتژي كسب‌وكار سازمان و برنامه‌هاي عملياتي آن را نيز رهبري مي‌كنند.

شش‌سيگما در ايران ؛ ضرورت يا انتخاب ؟

‌رويكرد به‌ شش‌سيگما براي‌ كليه‌ سازمانها (كوچك‌ يا بزرگ‌ - توليدي‌ يا خدماتي‌ - دولتي‌ يا خصوصي) و مخصوصا صنايع‌ بزرگ‌ يك‌ ضرورت‌ تام‌ است‌ و نه‌ يك‌ انتخاب .

اين‌ موضوع‌ را سازمانهاي‌ متعدد كوچك‌ و بزرگ‌ دنيا كه‌ طي‌ دو دهه‌ گذشته‌ به‌ سمت‌ اين‌ رويكرد روي‌ آورده‌اند عنوان‌ مي‌كنند . George Eckes در كتاب‌ انقلاب‌ شش‌سيگما به‌ روش‌ و دستاوردهاي‌ چند پيشگام‌ اين‌ موضوع ، خصوصا انقلابي‌ كه‌ وي‌ با استفاده‌ از روش‌ شش‌سيگما در خود بوجود آورده اشاره‌ مي‌كند . EOQ و ASQ كه‌ به‌ ترتيب‌ نهاد و سازمانهاي‌ بسيار معتبر و جهاني‌ كيفيت‌ اروپا و آمريكا هستند شش‌سيگما را محور فعاليتهاي‌ خود و اعضا (عمده‌ كشورهاي‌ آمريكايي‌ و اروپايي) قرار داده‌اند . آنها به‌ بسط‌ مفهوم‌ شش‌سيگما در مقياس‌ ملي‌ مي‌انديشند و درهمين‌ راستا كشور ايرلند را به‌عنوان‌ رهبر‌ ملي‌ اين‌ موضوع‌ برگزيده‌اند .

‌مفاهيم‌ و فلسفه‌ دروني‌ شش‌سيگما از يك‌ سو و بسامد بالاي‌ رويكرد سازمانها در دنيا مخصوصا‌ طي‌ پنج سال‌ گذشته‌ به‌ اين‌ موضوع‌ از سوي‌ ديگر ، دلايل‌ محكمي‌ هستند كه‌ سازمانهاي‌ هوشمند داخلي‌ مخصوصا صنايع‌ بزرگ‌ كشور را به‌ بازبيني‌ برنامه‌هاي‌ بهبود خود و هماهنگ‌سازي‌ آنان با اين‌ روش‌شناسي‌ فرا خواهد خواند و صد البته‌ زمان‌ عاملي‌ حياتي‌ براي‌ ماندگاري‌ سازمان‌ خواهد بود .

 ‌صنايع‌ كشور دوران‌ گذار خاصي‌ را پشت‌ سر مي‌گذارند ؛ آنها مي‌بايست‌ هرچه‌ سريعتر آماده‌ ورود به‌ صحنه‌ بازار رقابت‌ جهاني‌ بشوند . از چالشهاي‌ اساسي‌ آنها افزايش‌ كيفيت‌ و كاهش‌ هزينه‌ مي‌باشد .

‌اين‌ صنايع‌ اگرچه‌ برنامه‌ها و تمهيدات‌ گوناگوني‌ را براي‌ رسيدن‌ به‌ شاخصهاي‌ جهاني‌ در كيفيت‌ و قيمت‌ در دستور كار خود دارند اما براي‌ حصول‌ حداقل‌ شرايط ، لازم‌ است‌ تا شتاب‌ تغييرات‌ و بهبود شاخصهاي‌ ارزش‌افزا در رقابت‌ جهاني‌ ، بسيار بيشتر از سطح‌ موجود باشد .

... متن کامل مقاله در ادامه مطلب ...

ادامه نوشته